​什么是战略

什么是战略

为什么要研究什么是战略？

因为战略思考是任何活动的第一指导思想；

企业取得卓越业绩的2个关键因素

运营效率：operational effective-ness

战略：strategy

运营效率不是战略

运营效益探讨的是如何在各单项活动中实现卓越，而战略关心的是如何将活动有机地组合起来；

运营效率意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好，运营效益包括但不仅限于运营效率，它包括任何一种可以使公司更好的利用其投入的实践；运营效益方面的差异是造成竞争各方盈利能力差异的重要原因，它们直接影响了企业的相对成本状况以及差异化程度。

战略定位则意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手；

为什么企业不能靠运营效率长久取胜，立于不败之地？

企业的最佳实践（成功经验）会被迅速传播开来，尤其是在当今的时代；

竞争的趋同性越来越严重，企业越是以他人（竞争对手）为准，企业之间的相似之处也就越多；

竞争各方越是多地把运营活动外包给高效的第三方，这些运营活动的通用性也就越强，当竞争各方在质量、生产周期或供应商伙伴关系等诸多方面的改进上相互模仿时，战略就会趋同，竞争就成了在同一跑道上展开的追逐赛，无人能够胜出。完全基于运营效益之上的竞争时互相残杀式的竞争，最终只能导致两败俱伤。这样的战争只有通过限制竞争的方式才可能得到遏制；

那么为什么企业会越来越趋同？

因为缺乏战略远见，一味受到业绩压力驱动的企业，正面临着收益逐渐递减的尴尬境地，持续改进的概念已经深深植入管理者的脑中。但是，实现持续改进的手段却在不知不觉中将公司拉向模仿和趋同的边缘。渐渐地，运营效益代替了战略。其最终的结果必然是零和竞争。一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的成本压力，而由此牺牲的是公司投资长期业务的能力。

为了追求生产率，质量和速度，企业开发出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理，基准比较法、时基竞争（timu-based competition）、外包、合作伙伴、流程再造（reengineering）以及变革管理等。这些管理工具和技巧虽然使企业的运营效率得到了极大地提高，但是许多企业往往会因为无法将所得转化为持久盈利而感到万分沮丧。不知不觉中，管理工具逐渐取代了战略。于是，当管理者全线出击、力图全面改进企业运营时，他们其实是南辕北辙——离自己原本具有的竞争优势的定位越来越远了。

竞争优势？

任何一家公司，只有当他建立起一种能够长期保持的具有差异性的竞争优势时，才可能在竞争中脱颖而出。它必须为客户创造出更大的价值或者创造出的价值与竞争对手相同但成本更低。抑或两者兼备。由此我们得出获得丰厚利润的算式：创造出更大的价值提高产品的平均单位价格，同时提高效率降低产品的平均单位成本；

企业与企业之间的成本或价格上的所有差异、都是由各种各样的运营活动所致。如拜访客户、组装产品、培训等，在进行这些运营活动就会产生成本，而成本优势源于比竞争对手更加高效，同样，差异性既取决于对运营活动的选择又取决于其实施情况。因此，运营活动就成了竞争优势的基本单位。整体优势或整体劣势源自公司所有的运营活动，而不是某一项或某一些运营活动。

竞争战略

所谓的竞争战略就是创造差异性。即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。

到底什么是战略？

战略的核心是定位，战略定位有三个不同的原点，它们并非相互排斥，而是经常重叠

1.基于种类的定位：定位可以以提供某行业的某类产品或服务为原点；

2.基于需求的定位：满足某一特定客户群体的大部分或所有需求；

变体形式：基于需求的定位还有一个变体形式，当相同客户在不同情况下或针对不同的交易类型产生不同需求时，这种变态就应运而生了。

大多数管理者都是凭直觉来考虑如何满足客户的需求，但是，基于需求的定位，其关键要素根本就不是直觉，这个关键要素常常被忽略。需求差异不可能转化为有意义的定位，除非最能满足这些需求的运营活动同样存在一定的差异，否则，每个竞争者都能满足同样的需求，那么定位的独特性和价值型也就无从谈起；

3.基于接触途径的定位

根据不同的接触途径对客户进行细分，虽然不同客户的需求有一定的相似性，但是为了接近这些客户而设计的运营互动应该有所区别；接触途径会因客户地理位置或客户规模的变化而变化，也可能受其他一些因素的影响。所有这些因素都要求企业设计出一套不同的运营活动，以便能以最有效的方式接触到客户；

定位的目的不仅仅是为了开拓缝隙市场，无论基于上述三个原点哪一个，定位都可宽可窄，战略定位相对集中的竞争者，瞄准的是某一类型的客户，可根据他们的特俗需求设计自己的运营活动；而战略定位相对宽泛的竞争者，要么对客户服务过渡（价格过高），要么对客户服务不足（价格过低）；所以，不管是基于哪一种、或者三种定位的综合，它都需要一系列特别设计的运营活动与之配套，因为定位总是会随着供应方的变化、或者说随着运营活动的变化而变化，而不是随着需求或者客户乙方的变化而变化。

战略的实质是存在于运营活动中

选择不同于竞争对手的运营活动，或者不同于竞争对手的活动实施方式；如果不这样，战略就变成了一种营销口号，经不起竞争者的考验；战略就是创造出一种独特、有利的定位，设计出各种不同的运营活动；

持久的战略定位需要做取舍

选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势，一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。竞争对手可能采取两种手段进行抄袭

1.竞争者可以效仿业绩卓越者进行重新定位

2.骑墙模式，骑墙者希望在受益于成功的新定位的同时，又能保持其现有的定位。它把新性能、新特点，新服务或新技术嫁接到原有的运营活动上。（骑墙：两者兼而有之）

除非公司做出一定的取舍，否则，任何一种战略定位都不可能持久。当各种运营互动互不兼容时，取舍便在所难免，如果没有取舍，公司永远不可能获得可持续性优势。为了保持自己的领先位置，他们不得不越跑越快；

取舍不仅使选择成为一种必要，而且还能为竞争对手重新定位和为骑墙设置障碍；

企业会因为什么原因做取舍？

1.企业形象或名誉方面出现了前后不一致的现象，一家企业可能以提供某一种价值而知名，但如果它要提供另一种价值或试图同时推出两种截然不同的东西，就会使客户感到困惑，还可能丧失信誉，甚至会损坏到自己的名誉。

2.取舍是由运营活动本身所致，不同的定位（以及相应的运营活动）要求不同的产品配置、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理体系，许多取舍都反映出企业在设备、人员或者系统等方面的不可变通性。

3.取舍可能来自对内部协调管理的限制，当公司的高级管理层决定以某一种方式而不是其它方式竞争时，他们事实上也就明确了组织中各项工作的轻重缓急。

战略配称可以建立一个环环相扣、紧密连接的链，将模仿者拒之门外（战略配称：可理解为实施战略的手法）

配称，读音为pèi chèn，汉语词语，意思是配合得当；相称。配称可以增强竞争优势和可持续性。配称可以分为三类，不过他们并不相互排斥

第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性

第二层面的配称是各项活动之间的相互加强

第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为投入最优化。

以上三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要，也更加有效，竞争优势来自各项活动形成的整体系统。各项活动之间的配称可以大幅消减成本或增加差异性，此外，单项活动的竞争价值——或者相关的技能、能力或者资源——不可能与系统或战略割裂开来。因此，将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。事实上、这些优势相互交织，相互渗透，贯穿于各个职能部门。因此我们更应该以渗透于各项运营活动中的主题为视角进行思考，例如以低成本、客户服务，或者某一价值所提供的理念为出发点，因为他们始终贯穿于各项相互交织的运营活动中。

观察战略的视角

定位：决定公司开展哪些运营活动、如何设计各项活动、而且还决定各项活动之间如何关联。

取舍：战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要；没有选择，也就没有制定战略的必要，任何一个好点子都可以而且会被很快地复制，如果是这样，公司的业绩将再一次完全取决于运营效益。

最有生命力的定位是那些在运营活动系统中含有取舍关系的定位，这些取舍关系通常都是互不相容的。战略定位设定取舍规则，界定各个单项活动如何进行构建，如何进行综合协调，从活动系统的角度来考虑可以使我们更清楚的认识到为什么组织结构，制度和流程必须与特定战略相一致，相配套。反过来，组织和战略的相互一致性可以使各项活动更加协调，同时也使战略更加持久。以上讨论带来一个重要的启示：战略定位应该有一个十年或更长时间的持续期，而不仅仅是一个只运作一轮的规划。延续性可以使单项活动得到进一步的改善，使各项活动之间的配称得到进一步的巩固，从而使组织建立起与战略相匹配的独特的能力和技能。此外，延续性还可以加强企业的形象与识别。与此相反，企业如果经常变换自己的定位，那么它必然为此付出沉重的代价。改变定位后，企业不仅需要对各项活动进行重新配置，而且还需要对整个系统进行重新调整。

战略的定义

所谓战略，就是企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在战略中，决定不做什么与做什么同等重要。

战略能够取得成功，依靠的不仅仅是做好几件事情，而是做好每一件事情，对各项活动统筹兼顾。如果各项活动之间缺乏配称，那么战略就将失去独特性，也很难持久。这样，管理者只能回过头重新从一些更基本的工作入手，如对独立的职能部门进行管理和监控，而此时运营效益又将决定业绩。

战略重建

起因：那些已经确立了定位但业绩平平，缺乏清晰战略的公司，在逐渐增加产品种类、不断扩大客户群体，竭力模仿竞争对手之后，现有的企业已经失去了原本清晰的竞争定位，通常情况是，大多数公司相互抄袭各自的产品种类和实践，并试图将它们出售给所有客户群体。这样操作下来后，与竞争对手一起朝向同质化方向发展。

方法：企业应该认真审视已经开展的运营活动，在大多数较为稳定的公司中，其核心问题就是独特性，这一点可以通过回答下列问题进行确认：

在我们提供的产品或服务种类中，哪些最具有特色？在我们提供的产品或服务种类中，哪些利润最丰厚？哪些顾客对我们最满意？哪些顾客、经销渠道或者购物场所，利润最丰厚？在我们的价值链中，哪些活动最与众不同，最有成效？

围绕在独特性这一核心的周围是经年累积起来的一层壳状的东西，必须将它剥离才能看清隐藏在里面的战略定位。少数几个产品或客户群体也许创造了公司绝大多数销售额，尤其是利润。由此看来，企业所面临的挑战就是重新聚焦于独特性这一核心，重新根据公司的战略定位校正自己的运营活动。而处于外围的客户和产品种类要么出售，要么通过提高价格的方法让其自动退出。

公司的历史背景也能带来一定的启发，创始人的远景目标是什么？最初的产品和客户是哪些？回首故去，管理者可以重新审视原来的战略，看看它是否仍然可行。

领导者的角色

制定或重建一个清晰的战略对组织而言常常是一种挑战，它在很大程度上取决于组织的领导者。因为组织中有太多的力量反对选择和取舍。所以一个思路清晰、有真知灼见的战略知道准则就成了一个必不可少的砝码。除此之外，还有一项因素也是不可或缺的——甘愿做出选择的强有力的领导者。

在战略中，决定不做什么与做什么同等重要。事实上，设定限制是领导者的另一项重要工作，决定公司提供那些产品种类，服务于那些目标客户、满足客户的哪些需求，这些问题是战略制定过程中最基本的问题。同样重要的是，企业还必须决定不能满足哪些客户或需求，不能提供哪些产品种类或服务。因此，战略需要指导原则，需要充分的沟通，事实上，一个表达清晰，沟通充分的战略，其最重要的功能就是指导员工在各项活动的取舍和日常决策中进行理性的选择。

最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略，界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。领导者必须制定准则来决定公司应该对何种行业变化以及何种客户需求做出反应，并且同时要保证组织力量不被分散，独特性也能得到保持。

总结：可持续竞争优势

企业必须确定独特的竞争定位

运营活动必须与战略匹配

面对竞争对手企业必须进行明确的取舍与选择

竞争优势来自各项活动之间的配称

可持续性来自整个活动系统，而不是某项或某些活动

要考虑到运营效益

选择不做什么与做什么同样重要

领导者需要制定一个有远见、表达清晰，沟通充分的战略指导原则管理公司

问题：

在你事业遇到瓶颈时如何用战略思维引导思考做出决策？其目的又是什么？所需资源及运营活动配称又是什么？