​库迪，背水一战

库迪，背水一战

作 者丨贺泓源

编 辑丨骆一帆

图 源丨视觉中国

库迪咖啡必须狂奔。

10 月 22 日，该公司董事长兼 CEO 钱治亚在内部信中，提出了在 2025 年全球门店 2 万家的战略目标。如此数字较库迪成立之初提出的三年 1 万家门店的目标增长了一倍，这是其成立第一年。

另据钱治亚披露，截至当日，库迪咖啡门店数量达到 6061 家，位居全球第四；门店遍布全国 324 个地级以上城市和直管县，覆盖中国大陆所有省份；业务覆盖全球 28 个国家和地区。

同期，库迪正面临瑞幸咖啡更强势的 " 围剿 "。

库迪海外首店位于韩国首尔。图片来源：库迪咖啡

包围战

当下，瑞幸门店数继续扩张。

近日，在瑞幸咖啡合作伙伴大会上，该公司联合创始人、董事长兼首席执行官郭谨一透露，瑞幸咖啡门店数已超 1.3 万家，客户数超 1.7 亿。预计今年年底，瑞幸咖啡门店数将突破 1.5 万家。他还宣布，自 2024 年起，瑞幸向合作方付款账期缩短为 30 天。

8 月 1 日，郭谨一还在财报电话会上表态，要把 9.9 元活动常态化进行下去。" 将至少持续两年。" 他说。6 月初，该公司开启 " 万店同庆 " 优惠活动，期间消费者可享受到种种 9.9 元的咖啡饮品。

以上种种，似乎都在精准指向库迪。

两家正在进行一场供应商争夺战。9 月 13 日，佳禾食品披露的业绩说明会纪要显示，该公司已经卷入了这场纷争。佳禾食品表示，其从今年 5 月开始向库迪供应咖啡豆，当前与库迪的合作比较稳定。除了供应咖啡豆以外，佳禾目标是提供咖啡全产业链的解决方案，基于该目标，佳禾还为库迪提供咖啡液、咖啡粉等产品，同时发展了云仓和一件代发的业务形态。" 库迪起量会带动烘焙豆产能上升。" 佳禾食品称。

但另一大客户瑞幸的单子可能就成了问题。" 我们和瑞幸的合作还在合同有效期内，处于正常输出状态，目前暂未受到影响。从现在的情况看，我们不会盲目乐观，会做好相应的准备。" 佳禾食品表示。

对瑞幸来说，靠着规模与现金流优势，让供应商 " 选边站 " 看起来是种选项。

另在价格端，两家竞争白热化。库迪宣布，从 10 月 22 日起至 10 月 29 日，全部咖啡及饮品 9.9 元特价酬宾。

事实上，库迪打响了价格战第一枪。5 月初，库迪咖啡率先开启 " 夏日冰饮季、天天 9.9" 营销活动，活动覆盖全部门店。与低价同步的是，库迪快速拓店。

库迪与瑞幸何其相似。该公司由瑞幸咖啡创始人、前 CEO 钱治亚率原核心团队打造。在库迪核心团队中，有 50% 来自原瑞幸团队。从架构来看，瑞幸前董事长陆正耀任库迪咖啡战略委员会主席，钱治亚任董事长兼 CEO。

同一创始团队推动下，两家打法很一致。打开库迪咖啡小程序菜单，会发现其界面和饮品设计与瑞幸高度 " 撞脸 "，主打的蓝椰拿铁、生椰拿铁、生酪拿铁、库可冰，在瑞幸均能找到同款。

库迪疑似在以低价挖瑞幸墙角，后者很快应战。不到一个月后，瑞幸推出 " 每周 9.9 元 " 活动。

如此价格已经逼向成本线。库迪咖啡首席策略官李颖波向 21 世纪经济报道记者算了一笔账，一杯咖啡成本主要包括原材料、房租、人工、水电杂费。库迪咖啡豆为 100% 阿拉比卡品种，产区包括埃塞、巴西、危地马拉、中国云南等，都是获得 IIAC 金奖的咖啡豆，规模化单杯成本大概在 2-2.5 元；再加上牛奶或者其他风味创新原料，以及外包装，成本会达到 5.5 元左右。

在房租层面，库迪团队积累的经验是大店向小店迭代，所以房租的单位成本如果以日均 400 杯来算的话，大概在 1.22 元 -1.25 元；人力成本上，机器取代了部分人力，会将人工成本控制在 2 元左右，然后再加上水电杂费大概在 0.2 元。因此，他得出结论，一杯咖啡的成本不会超过 9 块钱。

可这是建立在单店日均 400 杯销量基础上。

基础能力

回头来看，至少当下库迪基本面并不算扎实。

有多名联营商透露，做库迪挣钱有难度。一方面，促销下难以回本，但停止促销后单量又跌得很快，再加上区域内门店持续开张，成本也随之增加。要盈利颇为不易。

对此，李颖波解释，单杯给到联营商补贴，只要门店日销量超过 400 杯的时候，就不会亏本。" 我们的核心指标是联营商盈利，因为我们的赚钱方式是利润分成，联营商不赚钱的话我们也就不赚钱，所以联营商门店的利润是我的核心指标。" 他说。

客观上，由于库迪咖啡直接跳过了自营门店的模型打磨阶段，也让其在整体运营上存在相对不完善局面。譬如，库迪部分门店内出现过物料短缺现象；设备供应上，库迪部分加盟店内咖啡机品牌尚未统一。

李颖波则认为，瑞幸经验使得库迪能够安然跳过 " 打磨期 "。" 团队对于咖啡行业比较熟悉；我们在整个运营、技术、供应链等经验上，已经积累好几年经验；整个技术系统赋能；最重要就是模式上优势。我们在前一个品牌（瑞幸）的时候，成功经验来自于模式上的创新，从大店到小店，这让成本结构发生了翻天覆地的一个变化。这次我们最可取的就是在体制上的创新，推出联营模式。" 他称。

李颖波还透露，库迪供应链规模从一开始就是跑在最前面。" 涵盖了包括期货、产能、排单分配。各个供应商之间，怎么样最有效率地把产能释放到每一个门店去，不会因此卡壳。所以其实从期货到产能到分配整个环节上面，都已经做好了准备。" 他说。

在残酷市场竞争下，瑞幸与库迪处在互相替代生态位上。

以供应链成本为例，瑞幸第二家烘焙工厂选址江苏昆山，该项目计划总投资 1.2 亿美元，预计年烘焙生产加工咖啡豆 3 万吨，有望于 2024 年投产。所有工厂完全投产后，理论上咖啡豆年烘焙加工产能将达到 4.5 万吨。库迪在安徽当涂建立全球供应链基地，建设年产 4.5 万吨的咖啡烘焙厂。

一杯咖啡使用的咖啡豆含量约 15 — 20 克，按一家成熟瑞幸门店一年约需使用咖啡豆 2800kg 计算， 4.5 万吨约可以支撑超 16000 家门店。

对两家来说，大量产能，如能顺利变现就会成为利润与竞争优势。如若跑慢一步，都会成为巨额拖累。在营销、产品、运营等各方面，也是同理。这是个赢者通吃的市场，无法允许竞品安然活着。

于是，对库迪来说，要生存就必须扩张用规模成本来盈利。就必须无条件接受瑞幸的 " 围攻 "。

" 国内咖啡市场已经变成红海，9.9 块的价格，我们做不下来也没意义。" 有头部餐饮品牌高管向 21 世纪经济报道记者感慨。

由此，库迪也在另寻出路，海外是方向之一。8 月 8 日，库迪咖啡正式宣布开启国际化战略，海外首店于首尔江南开业。该公司在海外将采取直营、联营和区域合伙人的模式进行，亦于同日启动全球合伙人招募行动。

这些都是库迪活下去的尝试。

SFC

本期编辑 刘雪莹 实习生 宋佳遥

21 君荐读